概述
《创业维艰》是今年来读过的印象较为深刻的书籍。
作者本·霍洛维茨作为硅谷投资教父级的人物，本人是一个成功的创业者，带领自己创业的LoudCloud公司活过了互联网泡沫破碎的时代，本人也是个成功的投资家，Facebook, Instagram, Twitter, Airbnb这些赫赫有名的公司都有他的手笔。
书中提到的一些观点个人读到之后觉得较为有趣，虽然并不身处于创业公司，但是读到之后个人还是引发了自己的思考，了解了创业这个方向的另一面。书中作者的措辞和举例的诚恳态度相当让人印象相当深刻。
成功者的经历几乎无法复制，但是成功者的经验却是可能会后来者规避更多陷阱的有效参考。
在Kindle上入了中信的译本，对自己觉得有意思的一些观点做简要的记录。
书摘
寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可成功。即便30位投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要。
笔记：毕竟拥有十足信心的人在少数，即便是到了投资者这个级别，依然也有跟风的现象存在。
每当大公司打算事实一个计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师，他也许会因为等待上层觉得而踌躇不前；如果此人是管理者，他也许会因为自己无权做出关键性购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很有可能会造成致命的延误
笔记：指令要明确，分工也需要具体，不能存在灰色地带。
大多数管理书籍的重点都是如何正确做事，不要把事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻的理解你必须要做的那些事情。
笔记：然而很多时候个人代替从搞砸了事情中的吸取教训所做的事情却是悔恨与烦恼，并无用处。多人已经提过类似观点，戴尔也说过试错并学习（然而戴尔现在……）。
自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推给人力资源部门或某个更严厉的同事，不能像电影《在云端》中雇佣一家外包公司完成。
笔记：last day会被记住。
正确解雇高管的第一步是，搞清楚自己为什么为公司招错了人
如果这名高管是由董事会成员举荐而来的，打电话个人通知就显得尤为重要
说话要果断，不要给讨论留下悬念
向董事会宣布最新的人事变动信息时，一定要用积极正面的方式，不要给人一种“一脚将高管踢出公司的感觉”
此时，你也许会担心员工们曲解消息，以为公司陷入了困境。不要在意这些反应
笔记：不做评论，基本不会用到这些内容，但是最后一条让人对这类事件可以用一个新的角度去看待管理者们的表现。
人，尤其是那些创造事物的人，只愿意听好消息。
笔记：码农的天然乐观是个毒药，要学会接受坏消息。
不要花时间懊悔过去，要将所有时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意。
笔记：一针见血，懊悔过去当真是对当前的不负责，累计了更多的债务。再次强调，没人会在意自己做错的事情。
和平时期的世界与你每天必须为生活苦苦挣扎的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。
笔记：《鸿门宴》，沛公曰：“今者出，未辞也，为之奈何？”樊哙曰：“大行不顾细谨，大礼不辞小让。如今人方为刀俎，我为鱼肉，何辞为！”。活下去是第一要素。理解了某些情况下领导的做法。
我们要依次管理好人、产品和利润。
笔记：人生产产品，产品带来利润？
在科技公司里，一旦员工流失，就会出现螺旋式的循环：公司价值下跌，最优秀的员工流失，公司价值继续下跌，最优秀的员工继续流失。这种恶性循环很难逆转。
笔记：论公司的倒掉。
讽刺的是，实施培训项目的最大障碍是：有些人认为，这会花费太多时间。要记住，在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。
笔记：如果被培训者完全没有在意你的培训，那看来这个培训自然是花费了太多时间。
差的产品经理都有一大堆借口。
差的产品经理只要想出“怎么实现目标”，就会洋洋自得，不可一世。
差的产品经理会抱怨自己整天为销售人员解答问题，忙得不可开交。
差的产品经理只以口头形式表达自己的意见，抱怨“当权者”不允许他这样做。
差的产品经理定义的好产品要么无法实现，要么就是让技术人员随心所欲的创建产品（即把最困难的问题留给他们解决）。
差的产品经理总是搞不清楚交付价值，竞争性功能匹配、价格以及普遍性之间的差异。
差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到，保证其在法律意义上的绝对正确。
差的产品经理回答媒体的所有问题。
差的产品经理往往会忘记提交工作报告，因为他们不重视纪律。
具有讽刺意义的是，管理技术部门最先懂得：一个质量管理部门无法生产高质量的产品，却能告诉你的产品研发部门何时生产了一款质量低劣的产品。
笔记：批评比解决问题更容易。
对新创业的科技公司而言，当务之急是研发新产品。这个产品的功能至少要比现有市场上的同类产品强10倍。
接纳挣扎。